浅谈3A手游的项目管理：从管理体系搭建到人员配比、拉齐目标

时间：2021-07-21 10:30:52 来源：作者：网络转载

Bloo项目管理

大小：12.6M更新：2021-01-19

分类：办公学习

提到3A游戏你会想到什么，《荒野大镖客》《孤岛惊魂》还是《GTA5》。有⼈觉得3A是个标准，有人觉得3A逐渐演化为⼀个品类。随着国内游戏市场进⼊红海阶段，玩家对游戏体验的要求水涨船高，同时买量成本逐渐攀升，如何在可承担的成本下带给玩家顶级体验成了各大游戏厂商讨论的热题。

尽管“精品化”手游的品类、美术风格不尽相同，但回归到本质其背后⼀定是体量⼤、干系人多的制作团队。本⽂从⼤型敏捷框架SAFe入手，浅谈在游戏研发的各阶段的团队人员配比、生产管线搭建、中台知识储备...

Part1、3A手游各阶段的管理体系搭建

国外3A大厂主要将游戏开发阶段分为Concept，Pre-production，Production，Alpha，Beta，Launch六个阶段。国内不同厂商根据内部评审机制、团队开发习惯对研发流程各阶段的命名各有不同。寻其根源，可按每阶段团队的核心目标将游戏分为概念、Demo、铺量、测试、上线&运营五类。

其中和⼩规模制作团队不同，3A⼿游团队在Demo期验证核⼼玩法后，应和公司引擎、⼯具等中台取得联系，确定铺量阶段的各模块制作管线，并将确定的管线定义成不轻易改变的标准。

如果团队不⾪属于头部研发⼤⼚，没有⾜够的⽀持中台，那么对管线的定义往往和游戏铺量开发同时进⾏。此时产品团队应注重项⽬组织过程资产积累，为后续新项⽬铺路。

Part2、团队⼈员配⽐：更清晰的业务分界，更模糊的职能分界

⼤部分游戏制作团队将游戏划分为战⽃、关卡、⽂案、系统等⼤模块，然后通过分析每位成员的能⼒图谱将其填充进不同模块中。

在开发周期紧张、团队⼈⼒不⾜的情况下，⼀位在多个⽅向均有经验的成员往往会身兼多职。成员来回切换⼯作跑道会降低效率，⼯作量其他原因也常常使该成员成为需求卡点。因此在⼤型项⽬组，成员的业务分界更加清晰。⽐如⼀款MMO⼿游在铺量制作阶段，研发团队由战⽃、关卡等多个直接产出游戏内容的特性⼩组和⼯具、AI等间接⽀持游戏产出的职能⼩组构成。

常规条件下，每个⼩组中的策划、程序、QA、美术都只深耕于某⼀功能。当战⽃组1提前完成该⾥程碑的所有⼯作后，会⾃⾏总结复盘并在下⼀次需求会上重新承诺新模块的制作⼯作，⽽不会因暂时的空闲让团队中某位程序去⽀援系统组1的⼯作。

从企业⻆度看，成员间灵活的调动可以带来更⾼⼈⼒性价⽐。但精品化游戏的问题往往不是两、三天的救⽕就能解决。这样的调动甚⾄可能造成该成员原⼩组的后续⼯作延期，且在越⼤型的组织这样混乱的情况越多。

当某特性⼩组多次出现⼈⼒空闲，预估和实际存在严重偏差时，项⽬组该复盘此如何让此团队预估更加准确，并在下⼀个⾥程碑调整此情况。相⽐于⼀般⼿游中⼀专多能，⼤型团队强调成员对某⼀纵向领域的全情投⼊，不⼀味填满成员⼯作量，给予每位开发者适当的创新时间也是做出真正3A游戏的基础。

Part3、敏捷列⻋：拉⻬⽬标

不同于传统⾏业的瀑布式开发，游戏⾏业更适合敏捷。

随着游戏开发的推进，团队由最初的战⽃团队逐步扩张，⼀般在铺量阶段后期达到最⼤峰值，如果是开发世界或者MMO，团队可到达500⼈上下。在⼈员不多的概念、Demo阶段，⼤家会在同⼀区域办公，如果⼀位策划有什么变更他站起来吼⼀嗓⼦，⼤家也能听个七七⼋⼋。但当团队规模不断变⼤沟通路径增多，有IP的项⽬还会⾯领跨地域检修等问题，此时团队中的PM或负责项⽬管理的任何⼀位成员都需注意“拉⻬拉⻬再拉⻬”。

在漫⻓的游戏开发期中，团队常常以两⾄三个⽉为⼀个⾥程碑，在期间认领了不同制作模块的特性⼩组以Scrum为单位、敏捷⽕⻋（Agile Release Train）为⻣架，并⾏实现着不同功能。

在每个⾥程碑（Progrom Increment）开始时，团队敏捷教练号召所有团队成员参与PI会议。此会议是敏捷列⻋的⼼跳，⽬的是为了让所有成员朝着相同的使命和愿景努⼒。在为期1～2天的会议上，不同特性团队间通过⾯对⾯交谈认领其⼯作，并识别组与组间的依赖与⻛险。

在每个⾥程碑（Progrom Increment）间，团队敏捷教练根据项⽬情况，邀请每个特性团队负责⼈定期组织SoS（Scrum of Scrums）会议。此会议针对PI⽬标和跨团队依赖，回顾各团队的⼯作进展并解决暴露的障碍。

同时，团队敏捷教练还可通过数据度量以帮助其更好更准确的预估⼯作吞量、识别⻛险。⽐如通过绘制策划的⼯作量、需求⽂档质量、需求变更率、需求延期率等趋势图，当某位策划的数据连续两周异常时，团队能及时预警并尝试解决问题。

项⽬实践中，数据度量往往是⼀把双刃剑。从某种⻆度看它可压缩部分员⼯消极怠⼯的空间，从另⼀⻆度过度依赖数字会让团队不敢“试错”，硬⽣⽣将游戏从创新变成换⽪。是否将团队数据度量与KPI强关联需团队负责⼈和根据团队情况反复琢磨衡量，在此作者推荐⽤趋势反应团队状态即可。

各类会议、数据度量的核⼼⽬的都是让开发团队、业务团队共同使命协调⼀致，通过对⻬所有利益相关者的愿景使团队在铺量期成为⼀条⾼效、不会停下的列⻋。过渡到游戏上线后，整个团队依旧应按适合当时团队的固有节奏开发，按需求进⾏外放。

Part4、游戏⼯业化：中台/项⽬知识储备

提到3A⼿游，不得不提两个概念——中台和管线。

先说管线，可以将其理解为⼯⼚中的流⽔线，每个⽣产单位只专注处理某⼀⽚段的⼯作，以提⾼⼯作效率和产量。套⽤⾄游戏中，制作管线更像是通过流程与⼯具保证游戏制作内容的正确和合理性，并拉⾼游戏品质的最低下限，例如在内容层⾯：通过理性关卡设计，将敌⼈、地形等拆分成乐⾼似的⼀块⼀块⼩零件，策划进⾏反复组装以设计出玩家最优⼼流。同理在美术制作过程中，管线可以通过流程的规范化，分⼯专业化，减少⼿⼯劳动的⼯具⾃动化等实现。

游戏中台的定义可以引⽤在魏楠⼤佬在TGDC2020的发⾔：“游戏中台包括引擎技术能⼒，创新赋能，梯队培养，⼯作流与技术管线，品质与性能保障，与资源与经验的重⽤。”个⼈解读，也就是在公司层⾯有⼀个为各项⽬组在技术层、效率层⾯排忧解难的专家组。

身在头部大厂的项目组通过PDCA与中台快速集成需求环，增量式构建团队所需工具、管线，并在整个开发过程对其不断迭代优化。同时，在X项目组的实践经验也将催生公司中台更高更快的技术发展。

有的厂商万年不换游戏引擎，有的海外大厂规范功能代码并将其作为标准在后续开发中使用。每个公司对工业化的理解不同，工业化的产物也不相同。从零开始的工作室，在3A游戏的制作中只要有工业化的意识，经验沉淀的行为，等项目⽬经验丰富后工业化也会自动上来。

总结

精品化手游的浪潮已经到来，本文从项目管理的角度概述在3A时代下进度管理思路及和以往手游团队的各阶段差异点。实际开发过程中，团队面临的干系人、沟通、成本问题更加复杂，文中很多字数寥寥的点都足以另起⼀篇进行探讨。

没有哪个项目是完美的，经验丰富、资源充足的制作团队依旧可能出现大规模延期。前期框架搭建固然重要，但在整个过程中拥抱变化和风险才是解决所有事情最根本有效的方法。

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