我爱我家高晓辉：加速线上变革度疫情全能经纪人谋突破

时间：2020-05-14 15:49:30 来源：作者：网络

原标题：我爱我家高晓辉：加速线上变革度疫情全能经纪人谋突破

二十加冠，桃李年华。5月15日，我爱我家将迎来20周年。在我爱我家，高晓辉可算是与公司共成长的“同龄人”。2001年入职，从一线租赁经纪人，到统领北京公司的总经理、集团副总裁，一路走来，她是我爱我家成长的见证者，亦是亲历者。她目睹了我爱我家从30家门店，到成为A股上市公司，再到打造“入口级多元一体化居住平台”的全部历程。

“我爱我家是一个诚信、厚道的品牌，我们始终将客户的信任感置于最高位。”在接受记者采访时，高晓辉如是说。在她看来，20年来，我爱我家在老百姓心里一直是“厚道”的品牌形象，而且还将保持下去。我爱我家20年来在北京市场一直处于领先的地位，企业围绕提质增效，在新房和存量房业务、租赁业务打通上进行创新实践。

我爱我家集团副总裁、北京公司总经理高晓辉。

坚持有质量增长的前提下做到更好

作为我爱我家集团副总裁、北京公司总经理，高晓辉在我爱我家有着近二十年的工作经验，是从一线基层一步一步走到高管位置的。

据高晓辉透露，早在2001年，她便进入了我爱我家。入职当初，公司墙上“宁折一单，也不伤害一个客户”的标语令其印象深刻。“当时中介行业乱象很多，我爱我家招聘了不少北京下岗女工，俗称为‘店嫂’，给人以可信、可靠的印象。”而多年的工作，也让她感觉到，“这家企业价值观很正，是一家有温度、有活力的公司，拥有公平的晋升通道，也愿大胆起用年轻人。”

高晓辉指出，我爱我家作为上市公司，始终看重经营的稳定性，也会在资本市场有一席之地，有一些新的业务模式出来，但传统的生意中，还要保持在老百姓心里一贯的品牌形象。

高晓辉称，我爱我家在北京市场一直是领先企业，发展空间还很大。企业从未以不计代价的方式去投入，门店数量、经纪人员等方面始终保持稳健增长和可持续健康发展，同时做好行业服务本质和创新发展。

2020年初，突如其来的新冠肺炎疫情，令房产经纪行业面临一次前所未有的大考。交易受到冲击、收入锐减与门店租金、人工成本支出的矛盾激化，经纪公司现金流承压。在各地政府允许复工前提下，很多公司都要求尽快恢复生产力。不过，由于中介门店散落在城市各大社区，其中一些社区管控较为严格，因此，2月中下旬仍有很多门店未复工。

在此背景下，我爱我家北京公司展开了一系列自救措施，加强良好的内外部沟通，在一个波动较大的市场周期中变而不乱、平稳过渡。

据悉，我爱我家北京公司将复工时间定在了2月20日。对此，高晓辉给出的理由在于：“疫情最危险时，在老家还有亲人陪伴，就当休假，但回到北京，在无法返岗前提下，反而会无所适从。一些员工憋在家里，生活不方便，并不利于积极心态复工。”

之所以这么做，高晓辉坦言，更多地出于人性化的考虑。虽无法达到复工状况，疫情期间，建立良好的沟通和情感连接至关重要。

为此，高晓辉发动职能部门组织线上云健身、烹饪比赛、丰富的线上课程学习等活动，“不管人在哪，我希望他们能心存归属感，感受到企业的温度。”

除此之外，我爱我家还成立了230多支志愿服务队，有序地配合北京市几百个社区进行防疫、抗疫工作，共同守护市民的健康安全。

随着疫情的逐步好转，楼市随之回暖。谈及近期二手房市场的状况，高晓辉表示：“市场复苏了，这两个月的市场，已经到达2018年的平均水平。”

临“疫”不乱，加强线上营销提高效率

疫情期间，企业的自救至关重要。记者注意到，由于逾千家售楼处被叫停，很多开发商随即转战线上，开始直播卖房。面对疫情，我爱我家加强线上门店服务，升级VR看房体验、推动线上带看等新的信息化工具持续创新升级。实际上，近年来，我爱我家一直在推进数字化转型，通过聚焦业务、架构、数据、应用、技术及治理六个维度协同推进，以达成数字化转型的目标。

据悉，为了保障线上运营质量，我爱我家职能总监级以上20余人团队从今年1月26日（大年初二）便开始上班，负责线上化的“后勤”支持、配合工作。不过，高晓辉向新京报记者坦言，由于房屋买卖属大宗交易，涉及金额较大，决策周期较长；而对时效要求更高的租赁业务，则因疫情期间促进了线上消费习惯的养成。

出生于1992年的聂飞，便是我爱我家经纪人在疫情期间线上成交的一大典型。据悉，聂飞是我爱我家北京公司石景山区金顶街店的一名新人，入职三个月遇上了疫情的特殊时期，通过线上服务为30多个客户找到了房子。这除了他提供了专业贴心的客户服务之外，亦离不开线上化全流程的技术支持。

那么，这是否意味着，未来线上能取代线下？两者之间各自扮演什么角色？对此，高晓辉表示：“疫情期间只能线上看房。疫情过后，还有一个线上化的长周期。线下看房跟人们的消费习惯有关。线上的产品会对消费者带来更好的体验，提升购房的效率。”

不过，相比于买卖，租赁的线上化程度高很多。据高晓辉介绍，在我爱我家，租赁线上成交已较过去提升了40%左右。”

实际上，除了新房、二手房业务外，租赁业务亦是我爱我家极为重视的一大板块。财报显示，2019年，我爱我家房屋资管品牌“相寓”在管规模达27.6万套，实现收入18.72亿元。谈及长租公寓的发展，高晓辉指出，“故事讲通是一个逻辑，但经营本身做通是另一个逻辑。如果讲的故事和经营的匹配性越远，风险就越大。”

据悉，前几年，我爱我家在相寓的发展预期上，就追求规模和收益的平衡。“2019年，有很多企业进来后，大家加价抢房，但相寓仍保持既有路线，我们坚定认为，打破市场平衡会导致后续的经营风险倍增。经过疫情的考验，相寓依然全力保障房屋资产管理服务的正常管理和运营，且保障租金能够准时到达业主账户，这也能凸显相寓经营策略的优越性，成为了行业中经营最稳健的企业。”高晓辉说。

在此基础上，高晓辉透露，今年，相寓的计划是：坚定相寓一贯的经营理念，稳健经营提效提质，同时通过线上产品与服务体系的迭代不断改善对客户的服务水平。

二十年精耕行业模块化组建门店经营管理体系

在高晓辉看来，无论是新房和存量房业务，还是租赁，如何去激发单店的效率是最为重要的，其背后的逻辑在于，每个门店情况不同，经营的人员情况亦不相同。

基于此，近年来，我爱我家北京公司一直采取的是区域政策，一店一策。虽然从绩效机制上看似相同，但实则对不同区域的不同门店，背后的监控指标、运营支持，绩效考核都有所差异。

站在20周年这一节点上，高晓辉透露，今年，在疫情影响下，在单体门店的效率和整体规模的效率之间，我爱我家北京公司又做了一次调整，即将过去分开10年之久的买卖、租赁业务多元打通，有选择地“合”。

据悉，以往，我爱我家负责租赁业务的经纪人，只能进行租赁业务，目前则是也可以选择做新房、二手房业务，其目的在于培养更综合服务能力的经纪人。

同时，从店东的角度而言，在我爱我家北京公司，原来一个店有一个店东，负责买卖加租赁业务。在这样的业务调整逻辑下，今年开始，一个店变为双店东机制，一个负责买卖，另一个负责租赁。但两个店东在权限上可相互转化，由此解决租、买信息的流转提高客户服务效率。

高晓辉说，希望北京公司的经纪业务走上一条全能发展之路，在下一个二十年，在大居住领域给客户带来更好的服务、更高的价值。

新京报记者张晓兰

编辑杨娟娟校对王心游戏网